陶鵬，2001年至2003年于清華經(jīng)管學(xué)院攻讀工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后，在一汽豐田汽車銷售有限公司工作至今，現(xiàn)任華北分部服務(wù)大區(qū)經(jīng)理。

 1991年，陶鵬考入北京理工大學(xué)汽車與拖拉機(jī)專業(yè)。1995年本科畢業(yè)后，憑著從小對汽車的熱愛，他曾先后在北京旅行車股份有限公司、平安保險公司車險理賠部門、中美合資（北京）藍(lán)霸汽配連鎖有限公司（NAPA）等企業(yè)機(jī)構(gòu)，從事輔助繪圖、車險理賠、籌備開業(yè)等等與汽車直接或間接相關(guān)的工作。前前后后6年，工作變換頻繁，然而距離自己少年時代對汽車業(yè)的美好夢想?yún)s仿佛漸行漸遠(yuǎn)。

2000年，陶鵬28歲，已屆而立之年?；厥淄簦幸环N恍然若失之感，日久歲深、時不我與的危機(jī)感也隨之油然而生。在他開始自我反省卻仍感茫然無助之際，恰逢一位身處外地的高中同學(xué)打來電話，告知準(zhǔn)備報考清華MBA，并求助于他查尋相關(guān)資料。同學(xué)的這一“壯舉”對他觸動很大。

童年的陶鵬也曾向往過清華，但覺得自己離那個神圣的學(xué)府相距遙遠(yuǎn)， MBA更似光環(huán)一般，顯得遙不可及。孰料，此時同學(xué)的偶然求助，竟使他動心了，翻閱資料，發(fā)覺不如想象中困難。于是，潛在的學(xué)習(xí)意愿開始萌動、生發(fā)，思路也漸漸清晰起來。一想到命運(yùn)就掌握在自己手中，懵懂的日子即將一去不復(fù)返，他感到內(nèi)心正激蕩起漣漪。

陶鵬暗下決心，從今往后決不再虛度光陰。臨考的兩個月中，他一絲不茍，復(fù)習(xí)計劃制定得毫發(fā)無遺，作息時間詳細(xì)到每半個小時。他期待一掃多年的迷離惝恍，耐心等待脫胎換骨那一刻的到來。那時，周密細(xì)致的備考方案，宵衣旰食的刻苦復(fù)習(xí)，粗茶淡飯的清苦生活，共同交織成一名莘莘學(xué)子自我覺悟后奮發(fā)有為的勤學(xué)畫卷。

2001年，陶鵬以299分成績順利考入清華經(jīng)管學(xué)院。他還清晰記得，面試時老師曾介紹說，“這里是朱镕基院長的辦公室。”這使他肅然起敬，也激發(fā)出了一股堅定的信心。

考入清華MBA對陶鵬來說，意味著艱辛的開始。頭一年，他便體會到了物質(zhì)方面的“空乏其身”。由于毅然辭去了原有工作，家庭生活也隨即陷入拮據(jù)。他夫人以每月不足3000元工資默默承受辛勞，奉獻(xiàn)家庭，支持他去完成學(xué)業(yè)。在患難中，陶鵬真正體會到了夫妻之間相濡以沫的真摯感情。

盡管MBA教育針對性較強(qiáng)，老師鞭辟入里的講解會使他掌握一些方法技巧，但由于自己在管理方面基礎(chǔ)薄弱，又缺乏實際經(jīng)驗相互印證比對，因此需要在學(xué)業(yè)上付出更多辛勞，更加勤奮。他回憶，《公司財務(wù)》厚厚一本書，老師采用英文授課，一堂課上講述一百多頁，課下他都逐字逐句地閱讀理解。

同時，他也看重清華經(jīng)管整體學(xué)習(xí)環(huán)境、教學(xué)方式所起到的潛移默化的影響和作用，包括小組討論、參與調(diào)研、同學(xué)之間相互溝通等各種方式，這促使他日后對企業(yè)管理文化給予更多的關(guān)注與思索。

 2003年7月,陶鵬從清華MBA畢業(yè)。2004年4月，他入職一汽豐田汽車銷售有限公司。雖然未能進(jìn)入心儀的銷售崗位，而是進(jìn)入了服務(wù)部門，薪酬與歐美企業(yè)相比也低了許多，但他仍然堅定選擇了一汽豐田。一個原因是，能進(jìn)入汽車行業(yè)的主流主機(jī)廠，機(jī)會難得，也圓了他的夙齡夢想；另一個原因更重要，他十分看中豐田人性化的企業(yè)文化。

在一汽豐田的7年，陶鵬從初入公司時低職級的“業(yè)務(wù)專二”起步，歷經(jīng)“專一”、“上專”、課長，2009年初已升至室長一級。工資也在3年內(nèi)超過了應(yīng)聘時的愿望。2006年，豐田開始成立“大區(qū)制”，劃分全國六大區(qū)，他隨即被調(diào)到華東服務(wù)大區(qū)任經(jīng)理，開始負(fù)責(zé)區(qū)域管理工作。現(xiàn)在，他已是一汽豐田麾下一名年輕有為的管理骨干。

 論及在一汽豐田的職業(yè)生涯與成長經(jīng)歷，陶鵬總結(jié)了自己在工作中的一些思想收獲、個人經(jīng)驗與我們分享。

培養(yǎng)正確的思維習(xí)慣。他以汽車修理中異響為例。第一步是明確問題，即思考和明確理想狀態(tài)和現(xiàn)狀，從而界定兩者之間的差距，即問題。此時的問題是“大而模糊”的，必須進(jìn)一步分解。第二步是分解問題，明確異響發(fā)生的時間、類型、狀態(tài)，包括轉(zhuǎn)彎、速度等因素，化簡為易。之后設(shè)定目標(biāo)、尋找原因、制定對策、貫徹實施、評價結(jié)果以及鞏固與提高。一共八個步驟，統(tǒng)稱為“豐田八步法”。運(yùn)用“八步法”思考問題已成為他和員工們的習(xí)慣與共識了。

養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。他表示，自身的服務(wù)經(jīng)驗70%來自經(jīng)銷商。他曾謙虛地詢問各經(jīng)銷商一些具體業(yè)務(wù)流程的設(shè)定，發(fā)現(xiàn)從第一家到第二家就能得到細(xì)微差別，待了解10家以后，不同用途已十分清晰，至二三十家時足以對比判斷哪種方法更有效適用，并理解其原因，這本身就是一個提高過程。只要存心學(xué)習(xí)，便可收“積小致巨”之功。

樹立擔(dān)當(dāng)者意識。在他看來，只要勇于任事、擔(dān)當(dāng)重責(zé)，即便失敗，也會比別人多一份經(jīng)驗教訓(xùn)，更能提高自我意識，而且問題解決起來會變得輕而易舉。如果逃避責(zé)任，就會一直問題纏身，無所適從。一汽豐田實行項目負(fù)責(zé)制，比如，提高客戶滿意度項目（CS）中有22項涉及基礎(chǔ)的操作標(biāo)準(zhǔn)，為了使客戶充分感知，他需要指導(dǎo)建議流程，完成企劃，制作訂單直達(dá)現(xiàn)場的檢查表，負(fù)責(zé)調(diào)動本室內(nèi)其他力量配合組織大區(qū)（如華北區(qū)）CS競賽等。

    明確目標(biāo)、方向，善于調(diào)整方法。他用一則寓言來闡述這一觀點。寓言講到一個獨居退休老頭安享晚年。一天，門口一群小孩吵鬧不休，老頭很不爽。小孩也趕不走，趕走了還會回來。他靈機(jī)一動，出門給這幫孩子每人10元錢并表示：“我一人很寂寞，你們來了我很高興。”小孩們一看有錢還能玩，第二天又來了，老頭一邊稱謝一邊每人給了5元，第三天每人一元，第四天一人一毛。小孩心想：“我們天天鬧多累啊，錢越來越少，不干了！”就再也沒來。這個寓言的重要含義是：每個人都應(yīng)該時時刻刻自問“我為了什么”，即明確自己的方向和目的，不可輕易忘卻或被影響。如同寓言中的孩子那樣，因為金錢而忘記了自己本來玩樂的目的。這在當(dāng)今誘惑過多的社會環(huán)境下尤為重要。同時，在工作中也要善于靈活調(diào)整、轉(zhuǎn)換方式方法，以實現(xiàn)目標(biāo)。

培養(yǎng)良好作風(fēng)。他談到，工作中良好作風(fēng)的培養(yǎng)離不開價值觀、責(zé)任感、大局觀以及對事情性質(zhì)的判斷乃至分寸尺度的把握，是綜合素質(zhì)的反映。

  在如何看待管理方面，陶鵬比較贊同一汽豐田的企業(yè)文化、管理制度，并以自身視角審視這家著名企業(yè)，談了自己對優(yōu)秀管理之道的理解認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)科學(xué)、人性化管理意識的重要性。

第一，管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人性化。在一汽豐田管理中，人文特色十分突出，表現(xiàn)在，一是“三不”：不輕易辭退，以改造為主；不輕易懲罰，以心服為主；不實行股權(quán)激勵，以價值認(rèn)同為主。二是“兩個強(qiáng)調(diào)”：首先，強(qiáng)調(diào)主觀意愿。下屬員工、區(qū)域經(jīng)理前往經(jīng)銷店現(xiàn)場協(xié)助發(fā)現(xiàn)、解決問題，很難實施監(jiān)督，要想使屬下出色完成工作，陶鵬作為大區(qū)經(jīng)理，必須促使他們統(tǒng)一認(rèn)識，理解工作的意義，產(chǎn)生自發(fā)意愿，提升熱愛工作的自覺意識。同時，推動加強(qiáng)與經(jīng)銷商之間的信任關(guān)系。其次，強(qiáng)調(diào)情感交流。他約定每兩周午餐例會中同事們輪流買單，鼓勵參加每周末羽毛球俱樂部開展的活動等。這類活動花銷不大，卻促進(jìn)了同事間的感情交流。三是“一個理念”：即人才是企業(yè)核心價值，人的創(chuàng)造力是企業(yè)發(fā)展的動力，人才培養(yǎng)是投資而不是成本。

第二，人性化管理建立在科學(xué)管理基礎(chǔ)上。一汽豐田有全面系統(tǒng)的評價體系，涉及能力評價、道德評價等。針對不同職級劃分諸如問題解決能力、溝通能力等若干大項進(jìn)行評價，還有員工滿意度調(diào)查及員工對管理者的評價，其主要目的是為了幫助分析不足，推動個人發(fā)展。考慮效果、成本和風(fēng)險，包含不違反法律法規(guī)、遵守社會公德，也包括規(guī)定各職級管理者在確定范圍內(nèi)行使職權(quán)，等等。

第三，科學(xué)管理建立在具體量化基礎(chǔ)上。主要體現(xiàn)在三方面：一是過程監(jiān)督。他認(rèn)為在一汽豐田7年，最大收獲在于此。企業(yè)將每步每環(huán)節(jié)都加以量化、標(biāo)準(zhǔn)化，評價過程、結(jié)果，清晰顯示工作進(jìn)度、完成情況等。比如將管理模型PDCA中的“P”（計劃）分解成五步，加上后面的“D（執(zhí)行）、C（檢查）、A（處理）”三步，即為上述“八步法”（PDP），也叫豐田問題解決法，另與豐田“十大基本意識”，一同構(gòu)成了企業(yè)有效的“工作語言”。二是評分評級。如針對評價體系的項目評分，劃分為A、B、S等不同評級作為升遷的依據(jù)。三是方針管理。在企業(yè)管理分配工作中，劃分為員工能夠完成、必須完成以及應(yīng)該完成三部分，以韋氏圖表示。三者重合，顯示能做、必做、應(yīng)做的完美組合。但在此情形下，員工未必有成長空間，會失去工作熱情。所以適合分配的工作處在略超出重合部分的“應(yīng)做的”那部分范圍內(nèi)。超過太多、遠(yuǎn)大于其能力，也會挫傷其自信心、積極性，因此需要精準(zhǔn)量化。

最后，陶鵬認(rèn)為，管理是管理者能力水平的體現(xiàn)，要具體分析判斷員工的能力和意愿，加以區(qū)別對待。一汽豐田的做法是，針對高意愿、高能力員工，任務(wù)布置后不需要過多匯報，不必過分要求；針對高意愿、低能力員工，事先安排定期溝通，加以指導(dǎo)；針對高能力、低意愿員工，則適用于輪崗制度，發(fā)掘培養(yǎng)潛能，并了解意愿低下的原因……

采訪時間：2010年11月18日14：00——16：00

采訪地點：北京東三環(huán)中路一號環(huán)球金融中心西樓一層咖啡廳

采訪：萬軍  王萬忻

撰稿：萬軍