張建平，MBA1991級(jí)，現(xiàn)任北京市建筑材料進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理
北京市建筑材料進(jìn)出口有限公司隸屬于大名鼎鼎的金隅集團(tuán)，1999年張建平被任命為總經(jīng)理后，公司業(yè)務(wù)發(fā)展，成績(jī)斐然。那么，作為北京市唯一一家專業(yè)建材類進(jìn)出口企業(yè)的領(lǐng)航人，他究竟如何在驚濤駭浪、洶涌澎湃的商海中引領(lǐng)企業(yè)破浪前行的呢？他有著什么樣的人生經(jīng)歷，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理又持何種見解呢？2007年深秋的一個(gè)下午，帶著這些疑問，我們來到金隅大廈與他進(jìn)行了面對(duì)面的交流。
應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)
初次謀面，年逾不惑的張建平，留給人更多的是爽快、坦誠(chéng)而又不失穩(wěn)重的印象。提及長(zhǎng)期所從事的外貿(mào)工作，他胸有成竹，盡所欲言，話語中流露出對(duì)這項(xiàng)工作的深刻體會(huì)和領(lǐng)悟?！巴赓Q(mào)行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)而且充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，一筆生意做成可能三年不用發(fā)愁，可是同樣一筆生意失誤也會(huì)大傷元?dú)??！?/span> 稍事停頓后，他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)做出了歸納。首先，公司會(huì)遇到具體的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一種情況是客戶挑剔、刁難，遲付甚至拒付貨款。另一種情況就是客戶蓄意吞款。這其中，既可能是進(jìn)口商與當(dāng)?shù)厝寺?lián)手致出口商于死地，又可能是內(nèi)外勾結(jié)，事先串謀，“銀貨兩吃”后人單俱失。在DP、FOB、T/T-FAX等交易條件下都有此類風(fēng)險(xiǎn)。其次，國(guó)內(nèi)宏觀形勢(shì)、政策因素以及國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)都可能帶來風(fēng)險(xiǎn)。最后，眾所周知，作為外向型、服務(wù)型的窗口行業(yè)，外貿(mào)領(lǐng)域在逐漸走向成熟的今天，也充滿了激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
針對(duì)進(jìn)出口公司時(shí)常面臨的各種巨大風(fēng)險(xiǎn)，張建平說，成功運(yùn)作的關(guān)鍵在于一絲不茍地實(shí)施有效科學(xué)的管理。從公司外部看，出口地區(qū)處于高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，客戶管理尤顯重要，需要有針對(duì)性地加以區(qū)別對(duì)待。他介紹說，公司財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)資料比較全面，業(yè)務(wù)部門每年也要求列出明細(xì)表，注明與客戶交往的情況，年底兩個(gè)部門共同核對(duì)資料之后，將客戶劃分為諸如A、B、C等不同類別，形成分類管理制度。盡管管理重點(diǎn)放在A、B兩類客戶上，特別是能產(chǎn)生70%以上業(yè)務(wù)的A類，但目前的B、C兩類有可能成為下一年的A類，成為潛在大客戶， A類客戶由于市場(chǎng)以及自身等原因，也有可能下降為B、C兩類。因此，管理又是動(dòng)態(tài)的，維系客戶關(guān)系是日常工作，必須始終予以重視。從公司內(nèi)部看，更為重要的是針對(duì)員工的管理。業(yè)務(wù)員辦理業(yè)務(wù)時(shí)一旦出現(xiàn)重大失誤，就可能使蒸蒸日上的發(fā)展勢(shì)頭出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，因此，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要有“師傅”把關(guān)。同時(shí)，業(yè)務(wù)員直接掌握著大量的客戶資源，開展業(yè)務(wù)時(shí)又具有一定的獨(dú)立性。一方面，如果把關(guān)過嚴(yán)、處處掣肘，既可能影響工作效率，也可能挫傷工作熱情，甚至破壞上下級(jí)之間的信任關(guān)系；另一方面，如果不加以適當(dāng)管理，企業(yè)就無法掌握客戶情況，結(jié)果既可能造成資源浪費(fèi)或損失又可能留下巨大隱患。由此可見，盡管客戶管理是關(guān)鍵所在，而對(duì)內(nèi)部員工的管理也不能忽視。二者是對(duì)立統(tǒng)一的：管理問題處理得好，員工積極性得到充分調(diào)動(dòng)，客戶資源也就能夠得到更加有效的利用。
面對(duì)外貿(mào)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司具備自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。其一就是得益于金隅集團(tuán)的有力支持，由于有強(qiáng)大的生產(chǎn)基地支撐，與單純從事進(jìn)出口貿(mào)易的企業(yè)相比，優(yōu)勢(shì)就很明顯：大批的生產(chǎn)企業(yè)需要外貿(mào)企業(yè)提供服務(wù)，這就保障了足夠的業(yè)務(wù)量和生存發(fā)展空間。其二是自身力量的長(zhǎng)期積累。當(dāng)然，系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)保障了自身的生存，而大發(fā)展還是要著眼于系統(tǒng)之外，而這部分業(yè)務(wù)是完全市場(chǎng)化的，那么其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又在哪里呢？張建平認(rèn)為存在于四個(gè)有利條件：一是業(yè)務(wù)比較熟，因?yàn)楣境闪⒂?/span>1988年，當(dāng)時(shí)北京市僅批準(zhǔn)了17家自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的企業(yè)，成為最早的一批，目前一半員工都是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)十分豐富的老業(yè)務(wù)員；二是收費(fèi)比較合理，從不漫天要價(jià)，客戶感到踏實(shí)放心，這也是因?yàn)槿藛T構(gòu)成精干、成本低的緣故；三是服務(wù)周到，待客平等，對(duì)客戶的需求比較重視；四是注重誠(chéng)信。張建平認(rèn)為這第四點(diǎn)是最重要的，誠(chéng)信是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的無價(jià)資產(chǎn)，也是企業(yè)文化的靈魂所在，幾乎所有的品牌都有一個(gè)經(jīng)久不衰、牢固不破的誠(chéng)信基礎(chǔ)。因此，他平時(shí)總是不斷強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信在經(jīng)營(yíng)中的重要性，希望所有員工都能“知其詳”，“善為之”。
由于上述原因，實(shí)際上有不少業(yè)務(wù)是從一些大的國(guó)字頭外貿(mào)公司分流過來的，對(duì)于幾萬美元、幾十萬美元的業(yè)務(wù)尤其是如此。恰恰是大量的中小客戶構(gòu)成了公司的主要客戶群，一個(gè)客戶如果全年做幾十萬美元，積少成多，總數(shù)十分可觀。目前，公司不僅參加國(guó)內(nèi)的春季廣交會(huì)與秋季廣交會(huì)，拓展商機(jī)；此外，還至少參加兩個(gè)國(guó)際展覽，即4月份的莫斯科國(guó)際建材展以及11月份在中東迪拜舉辦的建材展，大力開拓國(guó)際市場(chǎng)?；叵胱约寒?dāng)年接手時(shí)，企業(yè)年銷售收入不足3000萬元，然而，僅僅經(jīng)過了6、7年光景，到2006年底時(shí)營(yíng)業(yè)額已將近4億元，排名進(jìn)入集團(tuán)內(nèi)部前6位，年增長(zhǎng)速度達(dá)到百分之二三十，業(yè)績(jī)提高了十幾倍，而同時(shí)人員配備卻從五、六十人減少到二十幾個(gè)人，為此他感到十分欣慰。下一步為實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，張建平已經(jīng)擬定了新的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，朝著國(guó)際國(guó)內(nèi)的廣闊市場(chǎng)不斷邁進(jìn)。
堅(jiān)持以人為本
對(duì)于企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)，張建平是如何看待的呢？他認(rèn)為，管理并不是一件簡(jiǎn)單的事情，其精髓在于以人為本。在他看來，這主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是要關(guān)注員工的切身利益。他舉例說，集團(tuán)福利政策惠及全體員工；此外，在生活細(xì)節(jié)方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也給予員工完全人性化的關(guān)懷，包括職工生日祝賀、發(fā)放慰問金等。二是要尊重員工的人格與自尊，以建立牢固的信任關(guān)系。對(duì)此他進(jìn)一步闡述說，其實(shí)無論管理者還是員工，人人都可能犯錯(cuò)，這幾乎無法避免，然而多數(shù)情況則表明，錯(cuò)誤并非出自故意。改正錯(cuò)誤既需要有相當(dāng)耐心又需要一定方法，埋怨或斥責(zé)往往無濟(jì)于事，卻很可能引發(fā)抵觸情緒，阻礙交流溝通，造成彼此之間的隔膜、誤解與不信任。而信任是建立良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系的基礎(chǔ)，一旦形成某種相互不理解、不信任的人際氛圍，非但問題不能解決，原本的和諧關(guān)系還可能遭受破壞而蕩然無存，企業(yè)文化的建立也便無從談起，可見負(fù)面影響之大。顯然，以坦誠(chéng)開放的心態(tài)積極、正面地處理、解決各種人事矛盾與問題更有利于維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系，也更有助于企業(yè)的發(fā)展。三是要鼓勵(lì)員工參與公司事務(wù)的討論，并賦予一定的監(jiān)督權(quán)。四是要區(qū)別輕重緩急，注重適當(dāng)方法，來教育幫助員工。
當(dāng)然，這四個(gè)方面的努力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能概括管理工作的艱辛。張建平頗有感觸地說，從某種意義上看，管理的確是一門藝術(shù)，之所以說它是藝術(shù)，原因在于這其中并無一定之規(guī)：一方面，管理者需要判斷、衡量一個(gè)問題或錯(cuò)誤是關(guān)乎全局的關(guān)鍵點(diǎn)，還是無足輕重的局部細(xì)節(jié)，是潛在的還是表象的，等等；另一方面，管理者又需要有針對(duì)性地采取不同措施、方法去解決問題，而非簡(jiǎn)單地埋怨或斥責(zé)。進(jìn)一步講，管理水平是對(duì)一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的檢驗(yàn)，其高低優(yōu)劣不僅反映管理者能力，更是對(duì)其人格魅力、品行修養(yǎng)的全面衡量：包容擔(dān)待還是諉過于人，勇于任事還是推卸責(zé)任，往往一目了然。
他還認(rèn)為，作為管理者需要?jiǎng)?chuàng)造某種適應(yīng)于企業(yè)的人性化管理機(jī)制，其含義是，這種機(jī)制不僅對(duì)于不合規(guī)范或理念的錯(cuò)誤能夠給予制度性約束與糾正，更重要的是能夠激發(fā)員工們的積極性。在機(jī)制發(fā)揮效用的前提下，職位有別，承擔(dān)責(zé)任的輕重大小各不相同。責(zé)任全部都落到實(shí)處后，過分苛責(zé)也就沒有必要了。他強(qiáng)調(diào)說，盡管一個(gè)管理者或員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，可以用量化指標(biāo)來衡量，然而，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系更需要以相互理解、彼此信任來維系。對(duì)此，企業(yè)家、管理者都應(yīng)該“熟察之”。
“永做清華學(xué)生”
面對(duì)所取得的成績(jī)，張建平歸因于自身管理理念的成熟與完善，而正是在清華經(jīng)管學(xué)院讀書期間使他深刻領(lǐng)悟到了管理的真諦。他感言道：正是清華的培養(yǎng)造就了他的今天。因此，回憶起那段歲月，他依然充滿著深情。
1988年底，年僅26歲的張建平已是北京市建材工業(yè)（集團(tuán)）總公司下屬的北京市混凝土制品一廠的副廠長(zhǎng)。那時(shí)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)正在向市場(chǎng)化過渡，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整生產(chǎn)，管理開始愈發(fā)顯得重要了。伴隨工廠的轉(zhuǎn)型，他也在工作中不斷向前輩學(xué)習(xí)，但是某一種工作方法是否得當(dāng)卻時(shí)常困擾著他，他開始意識(shí)到有機(jī)會(huì)一定要系統(tǒng)地去學(xué)習(xí)管理，并將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到理論高度，指導(dǎo)實(shí)踐。他希望深入了解管理從何處入手，難點(diǎn)在哪里，最高境界又是什么。他認(rèn)定技術(shù)一定要與管理相結(jié)合，如果對(duì)管理的基本原則、理論沒有充分理解、掌握，就只能摸索，會(huì)走很多的彎路。有了這些想法，他就希望有機(jī)會(huì)能進(jìn)一步深造。恰在此時(shí)，北京市經(jīng)委每年給集團(tuán)兩個(gè)名額進(jìn)入高校深造，結(jié)果連續(xù)兩年選派了十幾個(gè)人參加考試，卻無一考中?！?/span>1989年集團(tuán)組織部部長(zhǎng)到廠里來考察領(lǐng)導(dǎo)班子。在中午吃飯的時(shí)候，順便提起了這個(gè)參加考試的機(jī)會(huì)。我當(dāng)場(chǎng)跟他打賭說如果推薦我參加，我就一定能考上。但提出如果考上后廠長(zhǎng)不讓我去，這個(gè)說服工作得他來做。這回只推薦了我一個(gè)人，卻考上了?！碧崞鹜?，他依然帶有幾分陶醉。
讀書期間，張建平一共選了27門課（77個(gè)學(xué)分），每學(xué)期9門課左右。他回憶說，那些日子每天晚上沒有在12點(diǎn)以前睡過覺，入學(xué)體檢時(shí)體重185斤，是當(dāng)時(shí)全體碩士和博士中最重的，而畢業(yè)時(shí)下降到了150斤，可見壓力之大！當(dāng)時(shí)家住西三旗，騎自行車需花35分鐘到學(xué)院教室，那時(shí)雖有宿舍，但孩子才三四歲，妻子又很忙，必須抽出時(shí)間與精力來照顧。有一次考完試他與同學(xué)們慶祝，太高興了把接孩子的事完全忘記了，結(jié)果幼兒園孩子、老師全走了，只剩一位看門老大爺領(lǐng)著孩子，他覺得心里頗為歉疚。
經(jīng)過三年的苦讀，張建平于1993年12月30日下午，全班第二個(gè)完成了論文答辯，成為最早的一批清華MBA畢業(yè)生，這個(gè)日子令他終生難忘。他同樣清楚地記得畢業(yè)論文題目是《加入GATT后對(duì)中國(guó)建材行業(yè)的影響及對(duì)策研究》，在當(dāng)年對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易頗受重視的大環(huán)境下，此篇論文對(duì)后來選擇工作單位以及從事進(jìn)出口貿(mào)易亦多有助益，也可以說決定了他事業(yè)與人生的發(fā)展方向。1994年3月，他正式進(jìn)入北京市建材進(jìn)出口公司，任副經(jīng)理，開始在外貿(mào)領(lǐng)域破浪前行。
畢業(yè)至今已經(jīng)14年了，張建平一直都認(rèn)為，除了系統(tǒng)掌握現(xiàn)代管理學(xué)知識(shí)和理論使他受益匪淺之外，清華作為一流高等學(xué)府那種令人仰慕的博大厚重的人文精神，那種厚德載物、包容吐納的力量，給他以莫大的精神感召，使他自然地將一般意義上的管理觀念與傳統(tǒng)文化中恢宏大氣的寬仁為本思想結(jié)合起來，深刻領(lǐng)悟了將“人本思想”運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。這種認(rèn)識(shí)上的升華對(duì)他影響深遠(yuǎn)，日后在此基礎(chǔ)上他才逐漸形成了自己的一套管理方法和理念，一言以蔽之：管理以人為本，經(jīng)營(yíng)以信為重。從管理思想建立的這一出發(fā)點(diǎn)上，清華賦予了他前進(jìn)的動(dòng)力。為此，他頗有感觸地說“我永遠(yuǎn)做清華的學(xué)生”。
采訪時(shí)間：2007年11月21日
采訪地點(diǎn)：北京金隅大廈會(huì)議室
撰 稿 人：萬軍
